La funzione Risorse Umane ha uno scopo precipuo: orientare i comportamenti dei componenti dell’organizzazione aziendale, favorendo forme di relazione professionali coerenti con la strategie d’impresa.
Non esiste un modo standard di “fare HR”. Le singole leve (ricerca, selezione, inserimento, valutazione, formazione, retribuzione , incentivazione, etc) presentano dei tecnicismi che vanno rispettati ma dovrebbero essere tra loro integrate, al fine di creare un unico campo esperienziale armonico.
Affinché questo sia possibile è necessario che tutti i professionisti del settore HR abbiano la capacità di cogliere e comprendere i fenomeni che pervadono una organizzazione.
In questo senso può essere utile riprendere il consolidato contributo di Alfred Mack. Possono infatti essere evidenziate tre tendenze:
- Post-tayloristica
- MBO based
- Azienda basata sull'apprendimento continuo (learning organization)
Azienda Post-Tayloristica
L’azienda Post-Tayloristica si dimostra adatta ad un ambiente stabile e a produzioni ripetitive. Il livello del personale produttivo è basso. La qualità è qualcosa di apparente. Il cliente è più un’immagine che una realtà interna: egli serve soprattutto a giustificare le politiche direttive.
Il potere è molto concentrato al vertice dell’organizzazione piramidale. Le decisioni sono trasmesse dal vertice sotto forma di ordini e direttive. La strategia è raramente comunicata al personale. Questo non viene molto spinto al miglioramento, se non rispetto ad esigenze tecniche (informatiche, qualità). Spesso sono presenti alcune forme di patologia manageriale: autocrazia spinta, paternalismo e familismo, conformismo eccessivo.
Azienda M.B.O. based
L’azienda M.B.O. based si sta diffondendo nelle aziende industriali, soprattutto quelle di grandi dimensioni o nei loro partner. La logica è ancora verticale. Il potere è sempre concentrato al vertice (comitato di direzione e quadri superiori).
La struttura è piramidale, ma matriciale, con alcuni centri di profitto. La tendenza è quella di andare verso la riduzione progressiva dei livelli gerarchici.
Rispetto agli operativi emerge un’esigenza cognitiva: “ufficio dentro l’officina”. La tecnologia è valorizzata, la formazione è concentrata sull'adattamento ai bisogni di questa.
I dipendenti sono incoraggiati ad essere polivalenti. C’è una ricerca continua dell’arricchimento del lavoro attraverso la delega di obiettivi puntuali, di gruppi di lavoro e di risoluzione di problemi. C’è interesse per il cliente, sia esterno, sia interno. Il sistema funziona a partire da obiettivi quantitativi, con premi individuali.
Per un corretto funzionamento il modello richiede la presenza di manager e professionals consapevoli del loro valore, in grado di negoziare tra loro, disponibili ad operare per il beneficio collettivo, più che individuale. In assenza di queste caratteristiche il modello può degradare rapidamente, sviluppando conflitti tra cordate manageriali o tra gruppi di lavoro.
Learning Organization
Le piramidi si appiattiscono, il numero di livelli gerarchici è basso. Le frontiere dell’autorità si abbassano, le definizioni delle funzioni si trasformano in grandi obiettivi.
Il funzionamento è conseguito in rete – struttura di progetto, teamautogestiti, lavoro a distanza.
Questo sistema è adatto a forti disordini. L’azienda deve migliorare di continuo e a tutti i livelli. I responsabili operano per obiettivi quantitativi, che vengono tradotti in direttive. Le iniziative e i contributi individuali sono valorizzati. I principi organizzativi sono la mission comune e i valori condivisi.
Questo modello, per potersi sviluppare costruttivamente, deve prevedere l’empowerment, ossia la diffusione del potere. Nel dettaglio, il potere decisionale dovrebbe trovarsi dove si colloca la competenza. Tuttavia, il funzionamento per reti genera imprecisioni e giochi di potere, da cui deriva la necessità di una gestione basata sulla leadership che influenzi e che motivi le persone ad andare verso un futuro individuato come desiderabile.
Molto spesso questo modello viene dichiarato formalmente ma praticato in maniera distorta: moltissimi amministratori dialogano con i collaboratori usando termini tipici della learning organization ma costruiscono frasi il cui significato riporta al post-taylorismo.
Volete riflettere sulle caratteristiche della vostra organizzazione? Provate a utilizzare questa tabella:
| Sistema organizzativo / Modalità di gestione | |||
| Criteri | Post-Taylorismo | M.B.O. | Learning organization |
| Qual è il profilo della vostra organizzazione? | Piramidale. Fortemente stratificato. | Matriciale, ma sullo sfondo piramidale. Centro di profitto. | Piramide appiattita. Pochi livelli gerarchici. Rete. |
| Qual è il profilo del potere? | Verticale. Concentrato al vertice. | Concentrato al vertice + potere locale trasversale. | Traversale e diffuso nell'organizzazione. |
| Qual è il principio organizzatore? | Le regole. | Le procedure e gli obiettivi quantitativi. | La visione, i progetti, i valori condivisi. |
| Quali sono le rappresentazioni condivise? | Ciò che conta è l’autorità: logica esecutiva. | Ciò che conta è l’azienda: logica organizzativa e di relazione con i leaders. | Ciò che conta è il sistema: logica d’azione, orientata al futuro e nel riconoscimento delle differenze professionali. |
| Quali sono i valori rispettati dai collaboratori? | L’obbedienza concreta ed il rispetto della forma. | Il conformismo e la dipendenza da leadership di vertice. | Lo sviluppo partecipato., la leadership diffusa. |
| Qual è il concetto chiave, lo «slogan»? | Il dovere. | Vincere, essere i migliori. | La realizzazione, l’evoluzione continua. |
| Qual è l’unità di valutazione individuale? | Il compito ed il rispetto delle procedure. | I risultati. Le competenze. | Le competenze, le iniziative e i risultati. |
| Qual è la reazione al cambiamento? | Debole. Ci si aspetta che le persone eseguano le decisioni prese dal vertice. | Reazione agli imprevisti, agli avvenimenti. | Proattività, con elevata disponibilità alla negoziazione ed alla gestione della divergenza. |
| Qual è la modalità di supervisione? | Diretta. Standardizzazione informatica retroattiva. | Supervisione professionale, monitoraggio partecipato. delega. | Cliente/fornitore o autoeffettuata. |
| Com'è diviso il lavoro? | Separazione. Concezione e produzione. | Controllo interno – autocontrollo degli operatori coinvolti nella concezione. | Modelli concorrenti. Aree autogestite. |
| Come viene garantita la coordinazione? | «Obbligo» a lavorare assieme; richiamo retorico all'esistenza di procedure e regole. | Alternanza di supervisione diretta e adattamenti personali. Superamento dell’idea di “regolamento”. | Adattamento reciproco, che può generare anche innovazione nelle linee guida generali. |
| Qual è l’atteggiamento dei vertici rispetto alla presa di autonomia? | Poco riconosciuta e poco valorizzata. | Tollerata (se non troppo divergente) ma non valorizzata. | Reale e necessaria. Valorizzata. |
| Che tipo di iniziative vengono prese? | Iniziative di intervento sugli imprevisti. | Consigli o indicazioni operative. | Richieste di contributo. |
| Qual è l’atteggiamento di fronte alla cooperazione? | Né riconosciuta, né valorizzata. | Sviluppata attorno a poli tecnici, relazionali. | È un valore. |
| Com'è il clima lavorativo? | Impersonale e poco stimolante, spesso conflittuale. | Pressione su risultati e standard. | Ambiente positivo e conviviale: tensione verso il risultato, piacere dell’essere professionisti in relazione. |
| Qual è il livello della formazione iniziale? | Due tipologie: parte del personale qualificato e valorizzato e manodopera poco qualificata. | Dei professionisti, a cui viene richiesto di adattarsi alla linee guida aziendali. | Sviluppo continuo delle competenze. Livello iniziale elevato e formazione continua. Coinvolgimento nell'innovazione di processo. |
| Qual è il ruolo della formazione? | Essenzialmente tecnica (aggiornamento) o derivata da vincoli giuridici (formazione obbligatoria). Poco sostenuta. | Connessa agli obiettivi. Esito di progettazioni complesse ed articolate. | Organizzazione «che apprende»: tendenza continua al miglioramento. Presenti diverse declinazioni formative (individuali e collettive). |
| Qual è l’atteggiamento verso la qualità? | È una novità o un dovere. | È una necessità. | È un valore, presente nelle persone (per professione), prima che nell'organizzazione. |
| Come circola l’informazione? | Informazione ufficiale (dall’alto verso il basso). Frequente stile amministrativo – repressivo. | Circolazione multipla di informazioni, ma con problemi di efficacia – lamentele. | Abbondante e multilaterale. Rischi di ridondanza e confusione. |
| Qual è la conoscenza della strategia? | Conosciuta solo dal vertice. | Conosciuta dal vertice e dai livelli superiori. Narrata in maniera evocativa al resto della popolazione. | Conosciuta dalla maggior parte delle persone. Integrata nel vissuto personale. |
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