Fare Talent Management potrebbe essere sinteticamente rappresentato come “getting the right people in the right jobs doing the right things”.
Questa apparentemente semplice asserzione in realtà richiede che la funzione HR sia in grado di immaginare con sufficiente chiarezza a quali responsabilità nei prossimi anni i lavoratori potranno essere esposti.
Inoltre deve predisporre dei programmi che siano realmente in grado di accompagnare le persone nella gestione delle inevitabili fasi di cambiamentoorganizzativo, tipiche delle aziende complesse.
La semplice dichiarazione di intenti può essere nono solo inutile ma anche pericolosa. Se la funzione HR nello specifico e, più in generale il management, crea uno scostamento tra i dichiarati formali sul Talent Management e gli agiti quotidiani nella relazione con le persone, si produce un inevitabile senso di incorenza che già nel medio periodo può portare a peggioramenti climatici con successivo aumento del turnover.
Quali sono allora gli atteggiamenti di base che dovrebbero caratterizzare un qualsiasi Sistema di Talent Management?
Dieci principi chiave
Prathigadapa Sireesha e Leela Krishna Ganapavarapu sono due ricercatori di management. Attraverso una rassegna delle principali ricerche sul Talent hanno scritto un contributo (Talent Management: A Critical Review) in cui hanno evidenziato l’esistenza di Dieci Principi che, in ogni organizzazione, dovrebbero essere rispettati al fine di creare di un Sistema di Talent Managemtn realmente efficace.
Eccoli:
- Respect Employees:
- Clarify Objectives:
- Increase Awareness:
- Develop an integrated, proactive talent management strategy:
- Maintain Accountability:
- If it doesn’t measure business impact, it’s just a distraction:
- Build adaptable skills. Prepare future leadership for any situation:
- Simplify performance management, and measure impact instead of goals many companies ask where to begin when redeveloping talent management:
- Support People at Different Phases of Career Growth:
- Evaluate Potential and Experience:
Prospettive
Questo decalogo non è particolarmente innovativo: da decenni questi punti vengono in vario modo proposti come riferimentiutili per creare ambienti produttivi. Ciò che è davvero importante da considerare è che i due ricercatori hanno evidenziato quanto normalmente le aziende non riescano a trasformali in concrete operatività.
Il fatto che aziende agiscano in un ambiente competitivo in cui è sempre più necessario essere agili richiederà alla funzione HR di essere sempre più attenti solo ai processi gestionali quotidiani ma anche e soprattutto alla dimensione dell’organizational sense making. Tutti i dipendenti (sia manager, sia professional) dovranno essere sostenuti in incessanti fasi di revisione e miglioramento del rapporto tra le proprie competenze e le prestazioniattese.
Questa impostazione dovrà comunque considerare come centrale la funzione manageriale. Sono infatti i manager, e non gli specialisti HR, che devono sentirsi responsabili per un usoefficace ed etico dei talenti dei loro collaboratori. Conseguentemente proprio il management dovrà essere sempre più coinvolto come partner (e non come committente o utente) nella progettazione e revisione dei sistemi gestionali HR.
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Per scoprire di più sul tema, leggi tutti gli articoli della serie:
#1 Talent management: di cosa si tratta
#2 Una visione critica sul Talent Management
#3 Gestione del talento: evitiamo i preconcetti
#4 Talent Management and future of work
#5 Quali organizzazioni per i talenti del futuro?
