- Great talent will fit all organizations
- All jobs are of equivalent value to the organization
- High engagement solves most issues
- One-size-fits-all programs leverage resources wisely
- Stakeholders are convinced by logic alone
- Having great talent management processes is enough
- Talent is readily available
- Performance management drives optimal performance
- Managers have high talent optimization skills
- Employees need policies and rules to guide their behaviors
Nell’ambiente di chi si occupa di risorse umane e sviluppo organizzativo, e ancor più nelle alte direzioni, circolano alcune idee improprie o decisamente pericolose circa la gestione del talento.
Di seguito ecco quanto SHRM - la società americana per la gestione delle risorse umane - ha identificato essere tra le idee più diffuse. Te le presentiamo con integrate alcune osservazioni operative.
Great talent will fit all organizations
Dobbiamo essere realistici: ogni organizzazione richiede diverse tipologie di talento, esattamente come le diverse funzioni aziendali possono richiedere specifiche declinazioni delle competenze trasversali. Generalizzare produce semplicemente spreco di risorse e disallineamento.
All jobs are of equivalent value to the organization
Molte aziende trascurano di verificare quali siano i ruoli chiave nella generazione di valore per i loro clienti. Oppure si fermano a candide semplificazioni: "Siamo una azienda commerciale e quindi i ruoli chiave sono quelli dei commerciali”. La realtà è che ogni azienda ha i propri specifici ruoli chiave.
High engagement solves most issues
L’impegno è certo una variabile importante ma non è in grado di garantire prestazioni costanti ed elevate. Le ricerche dimostrano che team con alto impegno ma con basse competenze o poco coordinamento non sono in grado di raggiungere efficacemente gli obiettivi assegnati.
One-size-fits-all programs leverage resources wisely
La funzione HR viene costantemente chiamata al controllo, quando non al contenimento dei costi. Questo spinge spesso ad operare come compratori di servizi presentati sul mercato da società specializzate. Nulla di male, anzi.
Resta però il problema che non tutti hanno necessariamente bisogno di programmi per rafforzare l'impegno, migliorare la diversità, aumentare il businessacumen, o fare team building (solo per citare alcuni progetti diffusi attualmente).
Si corre allora un rischio: si compra all’esterno un programma standard sprecandorisorse perché pococoerente con i bisogni di sviluppo delle persone che realmente compongono la nostra organizzazione.
Stakeholders are convinced by logic alone
I responsabili HR pensano che basti la logica a convincere le alte direzioni dell’importanza di investire sui talenti. È invece importante ricordare che la bontà dell’investimento dovrà essere dimostrata da evidenze, ossia misure (retroattive) o ipotesiquantitative che possano indirizzare in maniera concreta, superando un diffuso senso di scetticismo.
Having great talent management processes is enough
Molte aziende sono eccellenti nei processi di ricerca e selezione ma trascurano il processo di talent management nella sua globalità. Va sempre ricordato che il talent management deve essere un approccio globale alla gestione del talento e non una fase rivolta alle sole popolazioni di newcomers straordinariamente capaci.
Talent is readily available
La disponibilità del talento non è in aumento. La maggior diffusione di titoli di studio elevati non è in diretta relazione con l’aumento delle persone talentuose. È necessario che le aziende si domandino sempre con maggior attenzione quali caratteristicheprofessionali dovrebbero ricercare e quali modelli organizzativi potrebbero essere opportuni per valorizzarle.
Performance management drives optimal performance
I modelli tradizionali sono da tempo superati, soprattutto a causa della centralità data alla dimensione gerarchica ed alla componente economica. Essere conservativi può essere pericoloso. Molte aziende stanno cercando nuove soluzioni. Chi le troverà riuscirà certamente ad aumentare il grado di soddisfazione dei propri professionisti e la propria attrattività sul mercato del lavoro.
Managers have high talent optimization skills
Purtroppo, ancora oggi la maggior parte dei manager non ha una visione in cui i processi tecnici e le competenze delle persone sono integrati. Questo produce la tensione costante verso il monitoraggio di breve periodo e le azioni di richiamo: un approccio perdente se applicato a persone talentuose.
Employees need policies and rules to guide their behaviors
Dobbiamo evitare un paradosso: cercare persone competenti e motivate per imbrigliarle in procedure che non richiedono competenza ma solo sottomissione. Politiche rigorose e regole rigide non sono più una formula vincente per utilizzare in modo ottimale o mantenere talenti. È necessario che oggi la funzione Risorse Umane contenga la propria tensione al controllo, concentrandosi sul come valorizzare le competenze che potranno generare i risultati del futuro.
Per scoprire di più sul tema, leggi tutti gli articoli della serie:
#1 Talent management: di cosa si tratta
#2 Una visione critica sul Talent Management
#3 Gestione del talento: evitiamo i preconcetti
#4 Talent Management and future of work
#5 Quali organizzazioni per i talenti del futuro?
