La valutazione post-crisi, nella pratica consiste nel raccogliere in maniera organizzata informazioni, opinioni e consigli da parte dei dipendenti. Si può procedere tramite campioni significativi della popolazione aziendale, integrandoli eventualmente con delle survey diffuse.
I lavoratori durante un’emergenza o una crisi sono sottoposti ad un forte stress. La sopravvivenza dell’azienda dipende soprattutto dai comportamenti che riusciranno a mettere in atto quotidianamente, non solo dalle linee guida definite dai vertici. Se il personale si sente ascoltato dalla direzione migliora il clima, aumenta il senso di appartenenza e l’impegno di tutti nel rendere l’organizzazione sempre più resiliente.
I sistemi di rilevazione per una post-crisis evaluation possono essere svariati; l’importante è che vengano rispettate alcune regole di base, tra cui:
- comunicare chiaramente lo scopo della survey, le tempistiche e le forme di restituzione degli esiti;
- coinvolgere tutte le famiglie e, se presenti, le forme di rappresentanza
- mantenere un concreto atteggiamento di ascolto attivo nei confronti degli interlocutori coinvolti;
- favorire la libertà di opinioni, anche quando potrebbero essere minoritarie o disallineate rispetto alla visione direzionale.
In sintesi: essere davvero orientati al miglioramento ed intellettualmente onesti. Si tratta di far emergere fatti e percezioni che spesso alcuni preferirebbero trascurare o occultare. Frequentemente sono proprio i manager intermedi ad essere resistenti, per timore di essere coinvolti o per paura di ricevere risposte contrarie ai loro desideri. Anche per questo è utile, seppur non vincolante, seguire un flusso bottom-up nella rilevazione dei dati.
Partire dalla base permette ai capi intermedi di confrontarsi con il sentiment dei collaboratori e, a sua volta, la direzione può fare lo stesso con i manager. Anche i C-level dovrebbero essere chiamati ad esprimersi. In primo luogo, sulla percezione del fenomeno vissuto; secondariamente, sull’interpretazione delle informazioni richieste dall’azienda ai lavoratori.
Questa seconda fase dovrebbe poi essere condivisa con tutti i dipendenti, in una logica di circolarità costruttiva basata su feed sistemici.
Post-crisis evaluation: esempi di domande
Nella conduzione dei gruppi di discussione (spesso definiti focus group o gruppi di debriefing) due sono le domande canoniche fatte in apertura:
- Avremmo potuto anticipare la crisi?
- Abbiamo trascurato qualche indicatore che poteva segnalarcela?
Normalmente seguono degli interrogativi di approfondimento dedicati al tema risorse e logistica, utili per rivedere in maniera seria il piano di azione. Ecco alcuni esempi:
- Secondo voi la società ha gestito efficacemente il problema mantenendo la fiducia nella nostra organizzazione?
- Cosa ha funzionato bene e cosa, invece, dovrebbe essere migliorato?
- Quali risorse (lavoratori, attrezzature, competenze, linee guida etc.) erano necessarie e quali sono state davvero rese disponibili? In che tempi?
Un aspetto fondamentale da considerare riguarda il tema della comunicazione. Una gestione positiva della crisi richiede comunicazioni sintetiche ma efficaci e il più possibile trasparenti. In caso contrario il
rischio di fraintendimenti operativi è elevato, così come la perdita di fiducia e di speranza di successo.
È bene ricordarsi che i clienti, e in generale chi non appartiene all’organizzazione, spesso non ha modo di osservare direttamente come viene gestita la crisi, perciò fa affidamento solo alle informazioni che gli vengono fornite. Ecco alcune possibili domande:
- L’azienda ha comunicato in modo tempestivo ed efficace?
- Sono stati coinvolti i ruoli davvero necessari e nel rispetto delle diverse responsabilità?
- I messaggi erano coerenti?
- Il tono era adeguato al livello raggiunto dalla crisi?
- L’azienda è stata in grado di evitare la distorsione delle informazioni, la creazione di fake news e lo sviluppo di uno stato confusionale tra i soggetti interessati?
Conclusioni
Raccogliere esperienze e vissuti è importante. Condividerli è costruttivo. È però fondamentale che queste attività siano seguite dalla revisione delle prassi aziendali e dal disegno di linee guida e di indicazioni pratiche sempre più coerenti ed affini.
Raccogliere feedback per poi non avviare un progetto di cambiamento non è solo poco produttivo, è anche e soprattutto un errore perché potrebbe causare frustrazioni e la sensazione di essere stati manipolati. Una post-crisis evaluation ha lo scopo di coinvolgere ed attivare azioni di miglioramento operative.
Una crisi non è mai piacevole ma se arriva bisogna cercare di coglierne il lato positivo. Se la ricaduta viene gestita correttamente può fornire spunti per apprendere nuove nozioni, anche legate alle normali pratiche di business, e aumentare la capacità di recupero dell’organizzazione stessa.
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