Perchè onboarding?
Creare un legame tra un nuovolavoratore e la comunità organizzativa è un tema della massima importanza, che va gestito con estrema cura sopratutto in mercati del lavoro dinamici e meritocratici.
Possiamo segmentare questo percorso in una serie di fasi, ognuna con il suo scopo specifico:
- Sourcing: coltivare relazioni e sviluppare attrattività
- Recruiting: incontrarsi, scegliere e farsi scegliere
- Onboarding: facilitare l’ingresso nel ruolo e nell’organizzazione
Oguna di queste fasi ha la sua complessità ma tra quelle più delicate troviamo sicuramente l’onboarding. Il rischio di una sua gestione superficiale, infatti, è la generazione di una employee experiencecontraddittoria, che fa emergere incongruenze tra quanto contrattato in fase di recruiting e la concretezza dell’avvio operativo.
Come gestire al meglio questo momento?
Prima di tutto dovremmo comprendere al meglio l’insieme delle diverse azioni che hanno lo scopo di favorire un corretto, efficace e produttivo inserimento delle nuove persone all’interno dell’azienda.
L'onboarding dovrebbe contenere diversi passaggi, declinabili in vario modo ma sempre rispettando una progressione logica e coerente con la dinamica di apprendimento del new comer. Ecco un esempio:
| AZIONE | SCOPO |
| Adm formalities | Explain terms & conditions |
| HR welcome meeting | Welcome employee |
| Key personnel meeting | Orientate them to new organization |
| Formal inducition | Outile of employee's job objecives |
| Training session | Improve knowledge & skills |
Attenzione ai diversi attori
La progettazione di un induction plan richiede la risposta precisa ad alcune domande relative all’esperienza che vogliamo che i neo-assunti vivano:
- Cosa desideriamo che sentano (sul piano emozionale)?
- Cosa desideriamo che capiscano (sul piano cognitivo)?
- Cosa desideriamo che ricordino (mix tra emotivo e cognitivo)?
Ricordiamoci poi che esistono alcune attese che caratterizzano i neo-inseriti. Tipicamente:
- Esiste un piano di induction? Chi se ne occupa?
- Cosa ci si aspetta da me? Con chi lavorerò? Dove?
- Come e quando conoscerò il mio team, il mio manager, il mio referente delle risorse umane?
- Cosa farò i primi giorni? Chi mi spiegherà i processi?
Le risposte, che normalmente derivano dalle politiche di risorse umane strutturate in base alle esigenze evolutive dell’organizzazione, dovrebbero poi essere tarate in maniera partecipata tra i diversi attori aziendali.
La creazione di un buon piano di onboarding richiede infatti di essere strutturato considerando tutte le esigenze di un'organizzazione funzionale tipica di una azienda complessa.
Dovremmo quindi considerare almeno 3 aspetti macro-funzionali:
HR Business Partner
- Tutte le informazioni relative
- Instaurazione sviluppo etc.
- Necessità organizzative di medio termine
- Novità del settore "selezione & recruitment"
- Esperienze lavorative pregresse
- Performance
- Date ufficiali corrispondenti alle date reali di inserimento del lavoratore
- Ruolo e Competenze
- Dove si vede la persona a medio-lungo termine
- Possibili sviluppi
- Piano performance
- Piano inserimento
Comunicazione Interna
- Evoluzioni organizzative
- Nuove dinamiche oggetto di aggiornamento delle politiche di rivisitazione
- Profilo / background
- Collocazione organizzativa
- Data arrivo
- Piano inserimento
IT e Servizi Generali
- Servizi da attivare (software)
- Informazioni tempestive / che funzionino gli aspetti di comunicazione
- Chi? Cosa? Come ? Quando?
- HR Manager
- Esigenze logistico / gestionali
- Poteri
- Customer Orientation
- Auto? Casa? Telefono?
Esiste poi la rilevante questione delle relazioni di prossimità: quando arriva un nuovo collega, gli interrogativi possono essere molti. Prova a riflettere su questi casi:
Colleghi: vorremmo sapere…
- Chi è? Storia, competenze
- Profilo professionale
- Responsabilità
- Attività di presentazione della risorsa / chi è il tutor
- Chi dovrà formarlo
- Ruolo, piano inserimento
- Come posso aiutarlo a fare meglio il suo lavoro
Manager: vorrei sapere... (soprattutto se non direttamente coinvolto nella fase di selezione)
- CV ed esperienze pregresse
- Job title
- Job description
- Note e caratteristiche
- Informazione e confronto con HRBP
- Quando arriva davvero
- Ruolo / Responsabilità
- Profilo
- Piano di inserimento e durata del periodo di prova
Si tratta di domande rispettabili che però in molte aziende sono state trascurate, gestite superficialmente - o peggio rimosse - producendo voci di corridoio, distorsioni e, talvolta, preconcetti improduttivi.
Creare un buon piano significa invece predisporre tutto al meglio, con l’obiettivo di mantenere alta sia la produttività, sia la soddisfazione per la scelta (dell’azienda e del lavoratore) di iniziare un nuovo rapporto lavorativo.
Le aziende sono in cambiamento
L’onboarding deve favorire l’inclusione organizzativa, sostenendo un approccio al lavoro adulto e proattivo. Cosa dobbiamo considerare dal punto di vista organizzativo contemporaneo? Ecco alcuni punti di attenzione generalmente validi:
- Nuove esigenze da soddisfare e soluzioni da ricercare
- Ricerca costante di innovazione
- Necessità di integrazione tra competenzetecnologiche e competenze di business
- Aumento della complessità organizzativa
- Digitalizzazione
- Aumento della dispersione geografica
L’attuale crisi sanitaria ha prodotto una ulteriore accelerazione dell’innovazione organizzativa (aumento del lavoro agile per favorire il distanziamento sociale), della trasformazione delle pratiche di acquisto (aumento dell’online) e di consumo (home delivery).
E l’induction training?
La formazione ai neo-assunti è spesso ancora ferma a formule ormai incongrue con il dinamismo organizzativo.
Ad esempio: troppo presenzialità, enfasi eccessiva su aspetti burocratici o, all’inverso, azioni troppo promozionali e basate su materiali nati per comunicare a clienti e stakeholders più che a componenti dell’organizzazione. Talvolta banalizzazioni ed eccessi di giovanilismo (a.e. outdoor destrutturati, condivisioni forzate di momenti di socializzazione).
Per perfezionare i progetti di induction training, ti propongo alcuni punti di riferimento:
- Si tratta solo di una componente dell’induction, ed è da progettare a valledell’intervento complessivo di inserimento
- Deve essere coerente con l’insieme delle altre azioni, in particolare le informazioni fornite al new comer dal manager diretto
- Non deve essere confuso con eventi mirati solo alla creazione di relazioni, network e buon clima
- Deve avvenire al più presto, a ridosso delle fasi di inserimento concreto e non deve essere l’atto conclusivo. Attendere settimane o addirittura mesi per avere un numero adeguato di persone per “comporre un aula” è controproducente…
- Deve considerare attentamente la composizione del gruppo. Come possono essere clusterizzate le categorie, le generazioni o gli orientamenti di carriera? Non esiste una combinazione ideale ma solo quella più coerente con gli sviluppi previsti per l’organizzazione
- Quali scopi deve perseguire? Addestramento, autoriflessione, gradimento, socializzazione? Con quale bilanciamento?
- In generale deve comunque essere in grado di valorizzare le competenze per cui i new comers sono stati scelti. L’attualizzazione del potenziale o, addirittura, l’introduzione di new skills dovrebbe avvenire in un momento successivo
- Può essere anche implementato in modalità unconventional, considerando però che la percezione di metodo innovativo dipende molto dalle esperienze pregresse dei neo-inseriti (in altri termini per chi è abituato a metodi full digital, asincroni e aspaziali, un outdoor risulta molto più impattante di un modulo di autoapprendimento on line, dato ormai per necessario e scontato…)
Per concludere, è dunque necessario progettare l’onboarding in considerazione:
- Del processo complessivo
- Degli output attesi
- Delle caratteristiche della popolazione target
Contattaci per sviluppare questo tema nella tua azienda.
