Recentemente si sta diffondendo l’uso del termine Hybrid per indicare la caratteristica fondamentale del lavoro dei prossimi anni.
In questa interpretazione, la combinazione di posizioni lavorative fully-remote, partially-remote and office-based porterà al ridisegno profondo degli assetti organizzativi. Secondo molti manager e ricercatori questa impostazione potrà offrire a molti lavoratori l’autonomia di decidere come, quando e dove lavorare al meglio.
Come separare l'Hybrid Work dalle precedenti modalità lavorative?
Penso sia importante, almeno a livello italiano, dire che si tratta semplicemente di una variazione semantica al concetto di smart working, già ampiamente definito a livello normativo nella legge n.81/2017 sul lavoro agile. Ugualmente importante è ricordare che si è trattato di una norma implementata a valle anche di impietose misurazioni internazionali in cui l’Italia risultava essere tra i paesi europei la minor diffusione del flexible working, ossia con il minor grado di flessibilità tempo/spazio nella gestione dei lavoratori (sia pubblici, sia privati).
Chiamiamolo come preferiamo, soprattutto ora che la pandemia ha portato ad una diffusione di massa dell’home working, anche come effetto di diversi DPCM. Il punto non è il nome ma l’approccio al lavoro che viene sotteso: meno vincoli, maggiore responsabilizzazione, uso più consapevole delle risorse.
Come HR dobbiamo avere un approccio concreto, ricordarci che la prospettiva della dematerializzazione degli spazi di lavoro è stata prevista con largo anticipo da molti ricercatori e promossa da anni dalla maggior parte delle società di consulenza. La vera domanda che dovremmo porci non è se la nostra azienda deciderà di adottare un approccio ibrido - alias agile - ma come potremo sopravvivere in assenza di questa trasformazione. Detto ancora più chiaramente: difendere un approccio office-based solo perché la maggior parte dei capi, soprattutto quelli intermedi, lo percepisce come più complesso è pericoloso: espone l’azienda ad un disallineamento sia di business, sia di mercato del lavoro.
Come implementare un approccio ibrido al lavoro?
È importante domandarci come implementarlo correttamente, promuovendo i molti aspetti positivi e prevenendo difficoltà e rischi.
Una delle questioni più delicate è quella della cultura organizzativa. Molti temono che lo sviluppo di modelli organizzativi ibridi possa erodere la company culture. Il rischio certamente esiste ma dobbiamo ricordarci che la cultura non è semplicemente contenuta dalle mura degli uffici. Si tratta invece di un approccio al lavoro che ispira i lavoratori nelle loro azioni quotidiane. Si tratta allora da una parte di accettare che, cambiando le forme organizzative, anche la cultura in parte cambierà ma che l’essenza dovrebbe rimanere salda, guidata dai riferimenti quali il grado di fiducia, responsabilizzazione e appartenenza.
Questa mutazione richiederà agli executive e, in senso lato, a tutti i manager, di ricercare nuove forme di costruzione della cultura e di celebrazione dei successi aziendali. La funzione HR dovrà aiutare nella giusta ricerca di strumenti di condivisione e nel supporto alla presa di decisioni riorganizzative. Dovrà anche rivedere i propri processi, dall’onboarding al performance management, rendendoli sempre più fluidi, digitali ed inclusivi. Dovrà però soprattutto sostenere i manager, in particolare quelli intermedi, ad uscire da un mindset ormai superato in cui la presenza sembra essere condizione necessaria per poter creare relazioni.
Elementi chiave del lavoro ibrido
Alcuni aspetti richiederanno grande pragmatismo. Ve ne cito alcuni:
- Se molte attività possono essere svolte in remoto, la socializzazione spontanea (stile “macchina del caffè”) è possibile soprattutto in presenza. Allora, gli spazi aziendali dovranno diventare sempre meno uffici e sempre più luoghi di incontro.
- Se i manager dovranno continuare a promuovere performance e benessere organizzativo in ambienti sempre meno fisici, allora dovranno sviluppare sempre più capacità di fare animazione on line di on line group & community.
- Se le persone saranno più autonome nella gestione del tempo e questo richiede maggior coordinamento per attivare riunioni e colloqui, allora i lavoratori dovranno rendere sempre più visibile la loro agenda, non solo ai responsabili gerarchici ma a tutti i colleghi.
- Se è possibile lavorare in ambienti diversi (dalla casa al giardino ad ambienti in condivisione) allora la capacità di operare con una elevata protezione dei dati richiederà di aumentare l’attenzione agli aspetti di interazione on distance e di educazione dei lavoratori su temi di cybersecurity.
- Rimarranno comunque molte attività che non potranno essere digitalizzate ma ciò non escluderà nuove forme di coordinamento tra pari circa aspetti di gestione oraria e di diffusione informativa. Ciò richiederà a tutti di evitare la pericolosa contrapposizione tra lavoratori in base alle categoria di attività.
- Per approfondire, nell'articolo "Hybrid Work: best practice", diamo alcuni spunti e suggerimenti per manager e collaboratori.
In sintesi, nelle organizzazioni che sopravviveranno a questo periodo di crisi aumenterà la varietà e la soggettività. Prepariamoci e guidiamo questa transizione.
Guarda il video della diretta LinkedIn: parliamo dell’evoluzione tra flexible e hybrid work e delle implicazioni a livello organizzativo e manageriale.
Per saperne di più, consulta i programmi dei corsi "Change Management per HR" e "Manager: promuovere la cultura dell'innovazione".
