La Business Transformation per la Funzione Formazione

Di | 31 gennaio 2018

Mathilde Bourdat, responsabile dei corsi di formazione formatori per Cegos Francia e responsabile della formazione del Gruppo, analizza il concetto di Business Transformation partendo dall’articolo di Anthony Scott su Havard Business Review. Egli descrive cosa si intende realmente per “Trasformazione di un business”, distinguendo tre “categorie d’azione” necessarie alla sua messa in atto.

 

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Business Transformation: tre categorie di azione

Nel suo articolo, Anthony Scott distingue tre “categorie di azione” attraverso cui realizzare la Business Transformation, molto diverse tra loro ma spesso fraintese e poco chiare.

  1. Esecuzione operativa

    Consiste nello svolgere i propri compiti abituali… semplicemente cercando di farlo “meglio”: più velocemente, in modo più economico ecc. “Molte aziende impegnate in una Trasformazione Digitale rientrano in questa categoria”, scrive Scott. “Usano nuove tecnologie per risolvere vecchi problemi“. Ci può essere un impatto positivo, ma i fondamenti dell’attività non vengono trasformati. E, aggiunge Scott, “in un mondo in rapida evoluzione, non è più sufficiente fare semplicemente meglio quello che si faceva prima.”

  2. Modello operativo

    Si traduce in “eseguire il proprio lavoro in modo totalmente diverso”. Scott prende l’esempio di Netflix: prima, distributore di film su DVD; oggi, principale emittente di contenuti video in streaming sul web, oltre che produttore di film e serie. Il modo in cui Netflix risponde alle attuali esigenze di intrattenimento dei consumatori è rivoluzionario e innovativo.

  3. Trasformazione strategica

    Si tratta della Trasformazione in sé. Il radicale cambiamento dell’essenza del business è un’operazione rischiosa – Apple che passa “dai computer ai gadget elettronici”, Google che passa “dalla pubblicità alle macchine senza conducente”. D’altra parte, però, ciò può dare nuova vitalità al motore di crescita dell’azienda.

Le conseguenze della trasformazione

Ognuna di queste categorie deve essere “misurata e gestita in modo diverso”. Il segnale che si sta passando dal modello operativo al modello strategico è che anche i KPIs dell’attività subiscono un mutamento (ad esempio, il passaggio dall’analisi dei costi di distribuzione all’analisi dei costi di larghezza di banda nel caso Netflix).
Se si tratta invece di percorrere la strada della trasformazione strategica, sono i competitors a cambiare (ad esempio, i produttori di automobili sono i nuovi competitors per Google…).
Scott sottolinea però che rimanere nella categoria “operativa” equivale ad aspirare al massimo “al livello dei migliori esecutori di un modello ormai superato”. Si tratta in definitiva di una “ricetta per la sopravvivenza a breve termine, non per la sostenibilità“. I leader dovrebbero quindi “pensare di integrare il modello operativo con la trasformazione strategica, al fine di mettere in atto una “doppia trasformazione“.

In questo caso, si conducono contemporaneamente due categorie di azione:

  • Trasformazione A“: evoluzione del modello operativo, che ha lo scopo di rafforzare il business di oggi.
  • Trasformazione B”: che crea il “cuore dell’attività” di domani.

Entrambe queste attività dovrebbero essere “connesse e coordinate“: in questo modo, i leader possono superare le sfide del cambiamento, piuttosto che subirle”.

 


 

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